Ejemplo de Presupuesto y Control Presupuestario

Un Ejemplo de Presupuesto y Control Presupuestario.

Control Presupuestario YTD FyFcst M11

 

La empresa Maderas y Conglomerados Levante SL (nombre empresa ficticio para preservar la confidencialidad) hasta hace poco tiempo realizaba el cl√°sico presupuesto contable basado en ajustes sobre el a√Īo anterior.

El presupuesto tenía una estructura parecida a la de la siguiente imagen. Un sistema sencillo que le permitía comparar los ingresos y gastos reales con los presupuestados.

presupuesto cl√°sico contable

Este sistema básico proporcionaba a la empresa una visión a posteriori (ya cerrada la contabilidad del mes) sobre la diferencia entre el resultado económico deseado (presupuesto) y el real.

Al siguiente mes realizaban el mismo proceso y as√≠ hasta final de a√Īo. Una vez cerrado el ejercicio se realizaba una comparativa anual y si se hab√≠an conseguido los objetivos el jefe se alegraba y si no se consegu√≠an, que se le va a hacer. Tal vez el a√Īo siguiente tendr√≠an m√°s suerte a la hora de conseguirlos.

Con este sistema no ten√≠an en ning√ļn momento control alguno sobre el presupuesto. El resultado final era impredecible.

Vídeo Control Presupuestario + Cuenta Explotación Analítica 3 Reports Excel

Control Presupuestario

¬ŅPor qu√© no ten√≠an control sobre el presupuesto?

En primer lugar si analizas la información a posteriori no puedes actuar o tomar decisiones sobre ella, lo hecho, hecho está.

Si no anticipas los resultados a través de previsiones, no puedes establecer un plan de acción para mejorar los resultados con la finalidad de intentar alcanzar la situación deseada (presupuesto)

Si se establece un presupuesto (situación deseada) alineada con los objetivos estratégicos, que menos que establecer un plan de acción para intentar alcanzarlo.

¬ŅC√≥mo sabemos si vamos a alcanzar el presupuesto o no?

Muy sencillo, a través de las previsiones.

¬ŅPero las previsiones no es lo mismo que el presupuesto?

Las previsiones son situaciones que consideramos que van a ocurrir mientras que el presupuesto es la situación deseada que queremos alcanzar.

No es lo mismo desear algo, que pensar que es lo que va a ocurrir realmente.

Lo bueno de trabajar con previsiones es que estos hechos económicos todavía no han ocurrido, por lo tanto si no han ocurrido podemos actuar sobre ellos para cambiarlos, alterarlos y modificarlos a través de acciones y decisiones.

Imaginemos que antes de arrancar 2020 tenemos un presupuesto para la partida del personal de 100.000

Sin embargo las previsiones nos indican que a final del a√Īo el coste ser√° de 120.000.

Tenemos todo un a√Īo por delante para intentar que el coste real sea de 100.000 o inferior en lugar de los 120.000 previstos.

Para ello se establecen acciones para intentar conseguir ese objetivo.

Y esta es la parte m√°s complicada, denominada ‚Äúpasar a la acci√≥n‚ÄĚ o ‚Äútomar decisiones‚ÄĚ

Con la carga de trabajo prevista las necesidades de personal son de 120.000, pero si realizamos mejoras en los procesos internos, si optimizamos los tiempos de trabajo, si realizamos automatizaciones, posiblemente las necesidades de personal se puedan reducir.

En una empresa está todo vinculado, posiblemente para reducir las necesidades de personal haya que invertir, pero y si esa inversión no solo reduce los costes de personal, sino que también mejora la capacidad de producción, reduciendo el coste del producto elaborado. Entonces tendríamos mayor margen, podríamos reducir los plazos de entrega, mejorarían los márgenes y la tesorería, se reducirían los costes financieros…

Es como el efecto dominó, el movimiento de una ficha hace que el resto de las fichas también se muevan.

Por esa razón los planes de acción tienen que estar bien elaborados y con un seguimiento constante.

¬ŅEntonces el presupuesto solo hay que compararlo contra las previsiones para que sea efectivo?

Depende del momento del a√Īo que estemos analizando. Si ya tenemos cerrado contablemente el primer mes del a√Īo, disponemos de una informaci√≥n fant√°stica que es un mes real y 11 meses de previsiones, cuando se cierra el segundo mes, tendremos 2 meses de informaci√≥n real y 10 meses de previsiones.

Lo bueno de este sistema es que conforme se van cerrando los meses las previsiones se pueden ajustar. Ya que hemos empezado a trabajar el plan de acción.

Y las actuaciones sobre el plan de acción hacen que las previsiones cambien.

Si realizamos un seguimiento constante al plan de acci√≥n, a su evoluci√≥n, lo adaptamos seg√ļn vaya cambiando la situaci√≥n y ajustamos las previsiones, entonces tenemos muchas posibilidades de alcanzar la situaci√≥n deseada (el presupuesto)

Y esto es lo que persigue el propietario, gerente o responsables de √°reas, ¬Ņverdad?

La empresa Maderas y Conglomerados Levante SL¬† cambi√≥ el a√Īo pasado de sistema presupuestario y desde entonces tiene un mayor control sobre el presupuesto, el trabajar con previsiones y plan de acciones le permite realizar mejoras internas, que tienen un gran impacto en el resultado de la empresa. Sus resultados est√°n mejorando, lo que la convierte en una empres m√°s competitiva y ya est√° mirando en futuras expansiones y en crecimiento.

En el siguiente vídeo os muestro un ejemplo de seguimiento del presupuesto con previsiones muy parecido al que adoptó la empresa Maderas y Conglomerados Levante SL

‚≠ź ¬ŅDe verdad tu empresa no necesita un SISTEMA DE C√ĀLCULO Y CONTROL DE COSTES?

‚≠ź Las mayor√≠a de empresas competitivas funcionan con un SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO ¬ŅTe apuntas al cambio?

‚≠ź ¬ŅSeguro que no necesitas saber las PREVISIONES DE TESORER√ćA de los pr√≥ximos meses?

‚≠ź Mejora el CONTROL, la PLANIFICACI√ďN, el AN√ĀLISIS, y los RESULTADOS de tu empresa con m√©todos CONTROLLER

Si te interesa un sistema similar para tu empresa ponte en contacto conmigo.

Llevar un control presupuestario en la empresa ajustando previsiones, ¬Ņde verdad es tan importante?

Es una pena que no tengamos recursos ilimitados para poder vivir, sin tener que preocuparnos en qué gastamos o invertimos nuestro dinero.

En una econom√≠a familiar sabemos que el dinero que entra de forma mensual por lo que podemos hacer una previsi√≥n de lo que entrar√° el pr√≥ximo a√Īo.

En base la entrada de dinero prevista podemos tomar decisiones por partidas del dinero que podemos gastar en vivienda, alimentación, transporte, educación, ropa, ocio, ahorro e inversiones….

El presupuesto de ingresos y gastos es la situación deseada, pero la realidad puede generar desviaciones respecto a lo deseado, por lo que en base a las realidades ajustamos las previsiones para intentar alcanzar lo deseado.

Si por ejemplo un mes tenemos un gasto extraordinario no contemplado en el presupuesto, podemos ajustar la previsión reduciendo en otras partidas para no desviarnos del presupuesto.

 

 

A grandes rasgos esto es lo que suelen realizar las econom√≠as familiares, algunos lo har√°n los c√°lculos de cabeza, otros m√°s meticulosos lo har√°n en papel y los m√°s detallistas posiblemente lleven una hoja de c√°lculo con todos los n√ļmeros.

Si en una economía familiar es fundamental llevar un control presupuestario y realizar correcciones en las previsiones para no salirnos del presupuesto.

En una empresa parece obvio que se debería llevar un control de estas características, y más aun con la cantidad de factores que afectan al resultado de la empresa, pues la realidad es que muy pocas empresas llevan un sistema de control presupuestario ajustando las previsiones para evitar una desviación respecto a lo presupuestado.

Las empresas que llevan un presupuesto tan solo comparan lo real con lo presupuestado, pero no tienen en cuenta las previsiones ajustadas para los próximos meses.

Por ejemplo, reducci√≥n precios de venta, ca√≠da de la demanda debido a alg√ļn factor, incremento costes de las materias primas, incremento precio de la energ√≠a‚Ķ

Posiblemente sepamos lo que va a ocurrir los próximos meses hasta finalizar el ejercicio presupuestario, pero no incluimos las previsiones en el sistema para analizar el resultado final de los meses con datos reales incluyendo además los meses con datos previstos para compararlo con el presupuesto y determinar si se va a alcanzar o no la situación deseada.

Si sabemos lo que va a pasar podemos tomar acciones para corregir las previsiones y conseguir alcanzar el presupuesto.

 

Ya te adelanto que las grandes empresas incluyen previsiones en su comparativa con el presupuesto ya que es la √ļnica forma de saber anticipadamente si vamos a alcanzar el objetivo.

Tal vez todo esto que estoy contando pueda sonar a chino y que penséis que es difícil de llevar en la empresa.

Se por experiencia que llevarlo a cabo en una herramienta de gesti√≥n no es una tarea f√°cil, yo mismo peleaba con viarios archivos Excel y procesos muy manuales hace casi 20 a√Īos cuando era Controller en la Planta de Recambios de la f√°brica Ford en Almussafes y gestionaba el presupuesto.

Gracias a la experiencia y a la cantidad de proyectos realizados a lo largo de los a√Īos he conseguido optimizar y automatizar todo el proceso en una herramienta de gesti√≥n.

Como podéis ver en el vídeo de la siguiente herramienta de Control Presupuestario, el sistema es sencillo de aplicar para cualquier usuario.

Si tenéis alguna duda respecto al funcionamiento de este sistema contactad conmigo y lo comentamos.

Cómo integrar el presupuesto económico con las proyecciones financieras

El presupuesto y las proyecciones financieras son herramientas que las empresas utilizan habitualmente en la gestión. Con es presupuesto se establece las metas u objetivos a conseguir (situación deseada) y con las proyecciones se estima si realmente se va en la dirección correcta.

Algunas empresas utilizan el presupuesto y las proyecciones financieras por separado, pero lo ideal sería poder utilizarlas en la misma herramienta.

Por ejemplo, el presupuesto cuantifica los ingresos que una empresa desea lograr para un período futuro, mientras que las proyecciones financieras estiman los ingresos que se lograrán en un período futuro.

Si el presupuesto solo lo comparamos con los datos ya contabilizados, nos da una visi√≥n actual (a fecha de hoy) de c√≥mo va la empresa respecto al objetivo, esto es un buen indicador pero no podemos actuar sobre el mismo ya que son hechos que ya han ocurrido. Sin embargo si incluimos a los datos ya contabilizados las proyecciones financieras hasta final del a√Īo, esto nos da una visi√≥n bastante realista de c√≥mo puede acabar el ejercicio respecto al presupuesto, de esta forma s√≠ que podemos actuar para mejorar los resultados ya que todav√≠a tenemos margen de tiempo suficiente. Este indicador es el ideal para poder tomar decisiones y poder influir sobre el resultado final.

Es lo que en inglés se denomina Budget full year forecast. Comparación del presupuesto contra la combinación del Year-to-date (contabilidad cerrada a fecha de hoy) con el forecast (proyecciones financieras) siendo el resultado de la combinación el Full Year Forecast.

Este sistema tiene que ir acompa√Īado de una justificaci√≥n de las proyecciones, por ejemplo incremento de la demanda, variaci√≥n precios de venta, campa√Īa de ofertas, contrataciones o despidos de personal, inversiones, incremento o reducci√≥n de costes de adquisici√≥n de materiales, incremento o reducci√≥n de costes de estructura, incremento o reducci√≥n de costes financieros..

Y al mismo tiempo el sistema deber√≠a ir acompa√Īado de un plan de acci√≥n para poder influir y actuar sobre las proyecciones para conseguir alcanzar la situaci√≥n deseada (presupuesto)

Ejemplo Control Presupuestario utilizando previsiones. Modelo utilizado por grandes empresas

En el siguiente vídeo creo desde cero un modelo de control presupuestario utilizado habitualmente por grandes empresas y multinacionales.

Este sistema controla el acumulado de datos reales contra el presupuesto y el m√°s importante la combinaci√≥n de datos reales y previsiones para el resto del a√Īo contra el presupuesto anual.

Este sistema permite anticipar los resultados al presupuesto y actuar seg√ļn un plan definido o mediante acciones correctoras. ¬†Un sistema para tomar decisiones y conseguir los resultados esperados.

El presupuesto del a√Īo viene heredado de las previsiones del a√Īo anterior, normalmente con 9 meses de datos reales y 3 meses de previsiones, aplicando objetivos de mejoras.

Una vez analizado, negociado y definido el presupuesto, se compara contra los actuals (datos reales) seg√ļn se vaya cerrando la contabilidad mensual y al mismo tiempo trabajamos en los forecast (previsiones) para ver como terminaremos el a√Īo comparado con el presupuesto. Las previsiones tienen que estar justificadas y llevan asociada un plan de acci√≥n con la finalidad de no dejar las previsiones al azar y controlar los resultados que conseguiremos al final del a√Īo.


Plantilla Excel Cuenta Explotación Analítica y Control Presupuestario V2019 M9 Enterprise Edition

Al poco tiempo de terminar el Master de Management Accounting después de finalizar la carrera universitaria accedí a un puesto de Graduate Trainee en una planta de un conocida multinacional, al mes de acceder me asignaron el control del Budget o el presupuesto de la planta, yo tenía conocimientos teóricos relacionados con el presupuesto pero nunca los había puesto en práctica en una empresa y mucho menos en una multinacional, el presupuesto se llevaba en Excel lo había heredado del predecesor Controller de Planta.

El sistema que la planta tenía montado era un galimatías, varios libros muchos de ellos vinculados, llenos de hojas con datos y símbolos que al principio resultaban incomprensibles. Los primeros meses fueron duros, trabajando en un entorno peculiar como la planta de una multinacional en la que cada uno vela por sus propios intereses y desconfían de que un joven recién licenciado vaya realizándoles preguntas sobre cuestiones financieras y con el presupuesto.

Muchos empleados son conscientes de que en este tipo de organizaciones son una mera partida de gasto y que las exigencias y las presiones sobre el presupuesto pueden hacer que se generen traslados a otras plantas, cambios de puestos o reducciones. Así que cada uno guarda su parcela de información como un tesoro al cual es difícil acceder.

Pero poco a poco vieron en mi a un escudo entre el gran jefe y ellos, vieron que los golpes los recibía y paraba yo en lugar de ellos, esta situación hizo que los empleados de la planta me abrieran un poco de su particular cofre del tesoro de información, lo que me permitió que pudiese trabajar a fondo el sistema presupuestario, empezar a comprenderlo y a sacarle rendimiento. Reduje el procedimiento y lo simplifiqué, lo que al principio costaba bastantes horas al mes de mantenimiento se redujo a pocas horas al mes.

La reducci√≥n del tiempo de trabajo administrativo y mantenimiento del sistema me permiti√≥ sacarle partido y exprimirlo, ten√≠a tiempo para pensar y elaborar planes de mejora para conseguir los resultados y de esta forma disponer de una situaci√≥n holgada y de estabilidad financiera en la planta. La reducci√≥n del tiempo me permiti√≥ poder abordar y adquirir m√°s y m√°s responsabilidades y funciones. Casi toda la informaci√≥n relevante de la planta pasaba por mi mesa, ayudaba en el trabajo a mis compa√Īeros, les ayudaba a mejorabr sus procedimientos y herramientas, me convert√≠ en el ‚ÄúConsigliere‚ÄĚ del gran jefe. Y todo esto gracias a reducir el tiempo en el mantenimiento de los sistemas, lo cual me permit√≠a dedicar tiempo a lo realmente importante, que era mejorar los procesos y los resultados de la planta.

Algunos se preguntar√°n, ¬Ņpor qu√© no contin√ļo trabajando all√≠? Un buen puesto, un buen salario, un buen horario‚Ķ Es una historia muy larga, hace muchos a√Īos desde entonces, pero la cuesti√≥n es que si todav√≠a estuviese trabajando all√≠, posiblemente no hubiese montado CASHTRAINERS y mi vida hubiese sido muy diferente. Gracias a no estar en aquella empresa he podido empaparme de muchas formas diferentes de trabajar en las empresas, he podido vivir muchas aventuras profesionales y he recopilado el suficiente conocimiento y experiencia para embarcarme en este apasionante proyecto.

 

Esta plantilla es un homenaje a mis comienzos, cuando gestionaba el presupuesto financiero de una planta de una multinacional. Un sistema que no tiene ni debe ser exclusivo de grandes corporaciones, un modelo que se puede aplicar a empresas de cualquier tama√Īo. Para poder implantar este sistema en cualquier tipo de empresa, ha sido necesario un estandarizaci√≥n y automatizaci√≥n muy importante de la aplicaci√≥n.

Un modelo que en aquella √©poca necesitaba de varios libros y varias horas de mantenimiento. Ahora las nuevas versiones de Excel mejoran la productividad y se pueden conseguir mejores automatismos y mayor capacidad de proceso de datos. Consiguiendo integrar en un solo fichero la gesti√≥n de m√ļltiples archivos y hojas.

Ya me hubiese gustado disponer en aquella época una herramienta similar a la que os presento.

La herramienta se llama ‚ÄúCRA Budget Fcst Control V2019 M9 Enterprise Edition‚ÄĚ e incluye:

  • El reparto porcentual de cuentas contables en distintas cuentas anal√≠ticas
  • La cuenta de explotaci√≥n anal√≠tica desglosada en l√≠neas y/o subl√≠neas de negocio
  • El control del presupuesto a nivel acumulado o YTD para la cuenta de explotaci√≥n consolidada y para cada l√≠nea de negocio
  • El control del presupuesto a nivel Full-Year Forecast, incluyendo proyecciones y un plan de acciones integrado.

 

Un sistema compacto, fiable, automatizado, din√°mico, flexible y productivo.

Un sistema que no solo te permitir√° ahorrar tiempo de mantenimiento y trabajo administrativo sino que podr√°s gestionar, analizar y tomar decisiones igual que lo hacen las grandes multinacionales.

A continuación, os dejo algunas imágenes y más abajo un vídeo sobre el funcionamiento del sistema.

Si estás interesado o te gustaría implantar este modelo en tu empresa, llámame o envíame un correo y hablamos.

Recuerda que este sistema ya no es exclusivo de las grandes corporaciones, empresas de cualquier tama√Īo tambi√©n pueden y en mi opini√≥n es muy recomendable implementarlo.

Plantilla-Excel-CRA-Budget-Fcst-Control-V2019-M9-Enterprise-Edition

elaboración-presupuesto-V2019-M9-Enterprise-Edition-Plantilla-Excel

Entrada-datos-contables-cuenta-explotación-analítica-y-control-presupuestario-V2019-M9

clasificación-cuentas-contables-y-cuentas-analíticas-control-presupuestario

reparto-cuentas-analíticas-líneas-negocio-plantilla-excel

rreporting-cuenta-explotación-y-control-presupuestario-YTD-plantilla-excel

cuenta-explotación-analítica-comparativa-2-ejercicios-plantilla-excel

control-presupuestario-YTD-plantilla-excel

reporting-control-presupuestario-full-year-forecast-plantilla-excel

proyecciones-para-control-presupuestario-FYForecast-plantilla-excel

informe-gestión-presupuestaria-FYFcst-plantilla-excel

plan-acciones-para-control-presupuestario-Full-Year-Forecast-plantilla-excel

Vídeo sobre el funcionamiento de CRA Budget Fcst Control M9 Enterprise Edition

Pillado trabajando en el Control Presupuestario de una Empresa

Vaya… en este vídeo me han pillado por sorpresa trabajando el sistema de Control Presupuestario de una empresa a la que le proporciono el servicio.

Ya estamos preparando el presupuesto para 2021, que es la situaci√≥n deseada alineada con la estrategia de la empresa y tambi√©n las previsiones de todo el a√Īo, que es la situaci√≥n que se espera conseguir si no se realiza ning√ļn tipo de acci√≥n.

A principios de a√Īo normalmente las previsiones suelen coincidir bastante con el presupuesto para ese mismo a√Īo.

Pero ya se comienza a trabajar el plan de acciones para tener una lista de tareas o actividades asignadas a responsables, así vamos anticipando posibles acciones a realizar de cara a los resultados de los próximos meses y a variaciones en las previsiones.

Siempre tendremos que tener un ojo puesto en las previsiones e ir poniendo en marcha las acciones planificadas en caso de que sea necesario.

No siempre es necesario ejecutar todas las acciones en el mismo a√Īo, de vez en cuando debemos tener guardadas algunas balas en la rec√°mara por si las necesitamos aplicar en los pr√≥ximos a√Īos.

Puede que se opte por una ejecución total de las acciones planificadas y conseguir un resultado mucho mejor respecto al objetivo.

Pero ten en cuenta que el presupuesto normalmente se elabora en funci√≥n de los resultados del a√Īo anterior por lo que si somos agresivos con las acciones a realizar, el nivel de mejora puede ser espectacular un a√Īo, pero en los siguientes a√Īos puede que no haya margen de mejora respecto al mismo nivel que el primer a√Īo. Ese nivel de exigencia puede hacer que se someta a demasiada presi√≥n a los responsables y los desmotive.

Por esta raz√≥n es importante mantener un equilibrio sobre los objetivos a lo largo de los a√Īos.

De todas formas, la estrategia de previsiones y acciones depender√° de cada empresa, cada empresa es un mundo y gestiona sus recursos econ√≥micos seg√ļn le convenga.

 

Para más información sobre el sistema de Control Presupuestario pulsa aquí.

 


Un trabajo de equipo profesional de Controlling a un precio insignificante.

Aquí dispones de una DEMO de la herramienta con la que trabajaríamos codo con codo todos los meses.

Descarga DEMO del Sistema CONTROL PRESUPUESTARIO Excel

Nuevos Presupuestos Control Económico

El fin de a√Īo y el comienzo de uno nuevo siempre es una mayor carga de trabajo para el √°rea contable y financiera de las empresas, hay mucho por hacer, recuento de existencias, contabilizaci√≥n de las amortizaciones, y todos los ajustes contables derivados del cierre de un ejercicio fiscal como reclasificaci√≥n de deudas, ajustes de periodificaci√≥n, asientos de regularizaci√≥n‚Ķ pero esto no es nada si adem√°s a√Īadimos las necesidades internas de informaci√≥n, nueva estrategia, nuevos objetivos estrat√©gicos, nuevos indicadores y nuevos presupuestos econ√≥micos-financieros.

A estas alturas ya deberías tener aceptado por Gerencia el presupuesto de costes y ventas para establecer el objetivo de rentabilidad global y también el presupuesto contable.

EL PRESUPUESTO DE COSTES Y VENTAS

El presupuesto de costes y ventas te va a permitir tomar decisiones sobre precios de venta, costes directos y costes de estructura de forma detallada para fijar el objetivo a conseguir el siguiente a√Īo. Tambi√©n te permitir√° decidir sobre el volumen de ventas deseado para conseguir el objetivo de rentabilidad.

Aquí te dejo un vídeo de ejemplo de un presupuesto de costes y ventas en el caso de una empresa de fabricación, el mismo sistema se puede aplicar a empresas de otro tipo de actividad.

EL PRESUPUESTO CONTABLE DE INGRESOS Y GASTOS

Una vez aprobado el presupuesto de costes y ventas hay que trasladarlo al presupuesto contable, el presupuesto contable es fácil de controlar, tan solo hay que comparar los cierres mensuales con lo presupuestado, pero esto te da una visión a posteriori de los resultados. Lo que ya ha ocurrido no se puede cambiar.

Pero hay un método a través del cual las grandes empresas controlan el presupuesto a priori, es decir antes de que se realicen los cierres mensuales para poder ejecutar acciones que permitan alcanzar el objetivo establecido.

Las grandes empresas trabajan con previsiones. Estas son situaciones que pensamos que van a ocurrir, pero todav√≠a no han ocurrido por lo que podemos actuar sobre ellas, podemos realizar recortes de gastos, podemos promover acciones comerciales para impulsar las ventas‚Ķ disponemos la mejor informaci√≥n que se pueda tener para poder manipularla seg√ļn nuestras necesidades.

De esta forma si en el control presupuestario combinamos la informaci√≥n de los cierres mensuales con las previsiones tendremos una visi√≥n muy aproximada de c√≥mo terminar√° el a√Īo respecto al presupuesto.

Esto es oro puro!! Ya que tendremos margen de actuación para conseguir el objetivo deseado.

Hace ya a√Īos cuando trabajaba como Controller de planta en Ford Espa√Īa ten√≠amos todos los a√Īos una exigente reducci√≥n del presupuesto de gastos, cada vez que cerr√°bamos el mes contable, hab√≠a que ajustar las previsiones para compararlas con el presupuesto anual, y aqu√≠ es donde el controller aporta gran valor a la empresa buscando los medios para reducir los gastos y cumplir con el objetivo. La tarea no era nada sencilla, hab√≠a que aplicar metodolog√≠a LEAN para identificar y reducir actividades que no aportan valor a√Īadido a la empresa, mejorar los procesos internos, buscar formas de ahorro y todo esto sin gastar o invertir un euro adicional.

El presupuesto en este caso era una herramienta que promov√≠a la mejora continua, reduciendo el ‚Äúwaste‚ÄĚ o desperdicio en aquellas actividades que no aportan valor y optimizando los procesos.

En el caso de realizar inversiones había que evaluar minuciosamente el ahorro y el beneficio que generaría, el clásico retorno de la inversión. Todo cuidadosamente analizado y controlado.

En definitiva, la metodolog√≠a consiste en conseguir m√°s con menos recursos, de esta forma la empresa en su conjunto consigue cada a√Īo tener mayor capacidad competitiva para afrontar los retos del mercado.

Las grandes empresas mueven mucho dinero, tienen grandes presupuestos, pero todo está controlado al milímetro. No se deja nada al azar.

 

Pero este sistema de trabajo no exclusivo de las grandes empresas, empresas de menor tama√Īo tambi√©n podr√≠an y deber√≠an aplicarlo.

Aunque parezca que no se pueda hacer m√°s con menos, esto no es verdad, en las empresas hay mucho terreno en el que poder mejorar, conseguir ahorros importantes, mejorar procesos, mejorar los m√°rgenes y hacer crecer el negocio.

Pero para conseguirlo necesitas las herramientas adecuadas, sistemas de información interno robustos y fiables.

Aquí te dejo un vídeo sobre cómo se gestiona el presupuesto contable en una gran empresa, ahora este sistema también lo puedes aplicar a tu propia empresa.

Control Presupuestario

¬ŅNo sabes c√≥mo ponerlo en marcha? ¬ŅNo tienes tiempo para hacerlo? ¬ŅPiensas que para implantar este sistema hay que invertir mucho dinero?

Yo te puedo ayudar a gestionar tu presupuesto contable para que no tengas que realizar una elevada inversión, y para ahorrarte mucho tiempo de trabajo. El funcionamiento es muy sencillo, yo te ayudo a configurar el presupuesto y la Cuenta de Explotación Analítica, todos los meses te actualizo la información, compruebo que la información sea fiable y no haya errores, y te la dejo lista para que solo te preocupes en analizar, controlar y gestionar. ¡Más fácil imposible!

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Aquí dispones de una DEMO de la herramienta con la que trabajaríamos codo con codo todos los meses.

Descarga DEMO del Sistema CONTROL PRESUPUESTARIO Excel

Caso pr√°ctico Control Presupuestario Reporting 1 de 3

En este ejemplo del modelo de Control Presupuestario (Full-Year Forescast) veremos un caso práctico con pocas cuentas contables y pocas cuentas analíticas para facilitar su comprensión.

 

El modelo de Control Presupuestario se compone de 3 informes de control.

En el siguiente vídeo genero el Informe #1 la Cuenta de Explotación Analítica.

Este informe compara con una estructura anal√≠tica interna los resultados del a√Īo en curso Vs los resultados del a√Īo anterior.

 

La ventaja de este tipo de Cuentas de Explotación es que además de alimentarse de saldos contables, también se puede combinar con saldos de cuentas internas no contabilizadas.

Por ejemplo, podemos utilizar una cuenta interna para gestionar una previsi√≥n de las variaciones de existencias, as√≠ no tenemos que esperar a final de a√Īo para analizar el resultado real una vez realizado el conteo f√≠sico del stock real y su contabilizaci√≥n.

 

También podemos periodificar gastos cuya factura o asiento no se recibe o se genera de forma mensual.

Por ejemplo si recibimos una factura del proveedor cada 3 meses o trimestralmente, esta factura la contabilizamos cuando se recibe, sin embargo el que se reciba la factura cada 3 meses no significa que el servicio lo reciba la empresa √ļnicamente cuando se recibe la factura, el servicio se ejecuta mensualmente por parte del proveedor, por lo tanto a efectos de control interno tiene m√°s sentido periodificar este gasto de forma mensual que no de forma trimestral.

Si los gastos trimestrales son importantes esto generaría picos de gastos en los meses que se reciben las facturas desvirtuando una información que realmente afecta todos los meses.

 

Con este sistema podemos adaptar la estructura de la Cuenta de Explotación a las necesidades analíticas de cada empresa.

Una estructura con la que empresa se siente cómoda y le resulta más familiar para entender los resultados de su negocio.

Y que al mismo tiempo sirve como base para el an√°lisis y control de los informes presupuestarios.

 

Para comprender el primer informe del modelo de Control Presupuestario lo mejor es que eches un vistazo al siguiente vídeo y si tienes alguna duda sobre este modelo me lo puedes consultar.

Caso pr√°ctico Control Presupuestal Informe 2 de 3

Vídeo #2 de ejemplo del modelo de Control Presupuestal (Full-Year Forescast)

 

En el vídeo #1 hemos construido la estructura analítica y hemos alimentado de datos contables para una visión analítica comparativa de la Cuenta de Explotación.

 

En este segundo informe del modelo de gestión de Control Presupuestario fijamos el objetivo a nivel de cuenta contable por meses, generalmente relacionado con la estrategia de la empresa, es lo que se denomina Presupuesto económico o Budget en inglés, es la situación deseada por la empresa pero con las características de los objetivos SMART.

De nada sirve tener una situación deseada si los objetivos no son realistas, alcanzables, medibles, motivadores…

En el ejemplo del v√≠deo tomo como referencia el resultado obtenido el a√Īo anterior (2019) para construir el presupuesto del a√Īo actual (2020) sobre el cual le aplico las variaciones que la empresa quiere mejorar y que en teor√≠a se puede alcanzar aplicando las acciones y medidas oportunas.

Este criterio de elaboración del presupuesto es el que he utilizado yo a modo de ejemplo, pero no necesariamente tiene que ser el que utilice tu empresa.

Hay empresas que prefieren utilizar un presupuesto de base cero, otras en lugar de hacerlo a nivel de cuenta contable lo realizan a nivel de concepto analítico, hay presupuestos que parten de presupuestos más detallados por áreas (ventas, costes directos, costes de estructura…) Cada empresa utiliza su propio método para la elaboración del presupuesto.

 

El informe #2 tiene como finalidad comparar a fecha de cierre del mes contable del a√Īo actual (2020) Vs el presupuesto para para el mismo periodo de tiempo, esto es lo que se denomina un an√°lisis del presupuesto o Budget Year-to date, es decir a fecha de hoy o de cierre.

 

Este tipo de análisis nos da una visión de cómo vamos actualmente respecto al objetivo o presupuesto. Simplemente nos indica si hasta ahora lo estamos haciendo bien o mal.

Es un análisis clásico del presupuesto a tener en cuenta, es un análisis importante, pero hay que tener cuidado con su interpretación.

Ya que como veremos en el informe #3 la clave de una buena gesti√≥n presupuestaria es evaluar el resultado final anual y no tanto el resultado a fecha de cierre sobre todo si estamos en los primeros meses del a√Īo.

En el informe #2 Actual Vs Presupuesto nos podemos encontrar con una situación positiva pero debido a circunstancias futuras el resultado final pueda ser negativo y de la misma forma se puede dar que la situación actual sea negativa pero sin embargo debido a cambios y actuaciones sobre las previsiones el resultado final vaya a ser muy bueno.

Por esta razón la utilización de previsiones o proyecciones en un control presupuetario es fundamental y es la clave para su aprovechamiento y una buena gestión para alcanzar los resultados positivos deseados. Todo esto lo veremos finalmente en el informe #3.

 

Para una mejor comprensión del análisis Actual Vs Presupuesto echa un vistazo al siguiente vídeo y si tienes alguna duda puedes consultármelo.

Caso pr√°ctico Control Presupuestario Informe 3 de 3

Vídeo #3 de ejemplo del modelo de Control Presupuestario (Full-Year Forescast)

 

En el vídeo #1 vimos el informe Cuenta Explotación Analítica y en el vídeo #2 analizábamos el informe Actual Vs Presupuesto a fecha cierre contable o Year-to-date.

 

En este vídeo realizo un caso práctico con datos ficticios y simplificados sobre el informe que permitirá a la empresa aprovechar al máximo un sistema de control presupuestario con la finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa o al menos aproximarse todo lo que se pueda.

 

La mayor√≠a de empresas suele trabajar con informes ‚Äúa posteriori‚ÄĚ es decir con datos o registros ya cerrados. Esto le da una visi√≥n a la empresa de lo que ha ocurrido, por lo que si tiene que realizar correcciones, tomar medidas o ejecutar acciones las har√° en base a esta informaci√≥n.

 

En el v√≠deo #2 realizo un ejemplo de este tipo de informes ‚Äúa posteriori‚ÄĚ concretamente el an√°lisis Actual Vs Presupuesto a fecha cierre contable o Year-to-date, el resultado obtenido en el caso pr√°ctico es fabuloso para la empresa, un resultado positivo a fecha de cierre muy superior al presupuestado.

Seguramente cualquier empresa estar√≠a celebrando esta situaci√≥n y posiblemente entrar√≠a en un estado de relajaci√≥n, los responsables trabajar√≠an en su rutina, en sus quehaceres del d√≠a a d√≠a pensando que si hasta Abril lo hab√≠an hecho muy bien y los objetivos se hab√≠an superado con creces, la misma tendencia ocurrir√≠a los pr√≥ximos meses por lo que el resultado a final del a√Īo ser√≠a fant√°stico. Una situaci√≥n ideal para la empresa y de felicidad para sus responsables.

Pero la realidad fue muy distinta para esta empresa, al analizar la informaci√≥n √ļnicamente ‚Äúa posteriori‚ÄĚ no se preocuparon de prever lo que pod√≠a pasar los pr√≥ximos meses, tampoco ten√≠an contempladas las repercusiones de las decisiones que tomar√≠an durante este periodo de tiempo.

Lo que era felicidad y alegr√≠a en el mes de Mayo, fue desolaci√≥n, fracaso y oscuridad en el mes de Enero del siguiente a√Īo cuando se cerr√≥ el mes de Diciembre.

La empresa entr√≥ en una din√°mica negativa en cuanto a ventas, incremento de costes‚Ķ el resultado de todo el a√Īo fue desastroso.

No solo no habían cumplido los objetivos, sino que habían entrado en unas pérdidas que podrían afectar a la viabilidad futura de la empresa.

 

Sin embargo una empresa del mismo sector adem√°s de utilizar la informaci√≥n ‚Äúa posteriori‚ÄĚ para analizar la situaci√≥n actual, aplic√≥ la metodolog√≠a ‚ÄúProyecciones has final del a√Īo‚ÄĚ o lo que en ingl√©s se denomina ‚ÄúFull Year Forecast‚ÄĚ

Una metodolog√≠a que se utiliza habitualmente en multinacionales y grandes empresas, pero cada vez es m√°s frecuente verla aplicada en medianas y peque√Īas empresas.

Esta empresa como se puede ver en siguiente v√≠deo aplic√≥ un sistema de informaci√≥n ‚Äúa priori‚ÄĚ es decir proyecciones o previsiones de lo que va a ocurrir los pr√≥ximos meses.

¬ŅEsta empresa utiliza una bola de cristal para prever lo que ocurrir√° los pr√≥ximos meses? Obviamente no. La informaci√≥n la tiene la propia empresa. Los comerciales saben si la tendencia va a ser alcista o bajista, si la demanda ser√° mayor o menor, si hay que mantener precios, subirlos o bajarlos.. El responsable de compras sabe los vol√ļmenes necesarios para cubrir la futura demanda, si los precios de compra pueden subir o bajar‚Ķ

Las personas con experiencia en sus puestos de trabajo tienen la capacidad de predecir datos fiables.

Por lo que para hacer proyecciones tan solo hay que hablar con la persona adecuada, la que sabe de su área de actuación, la que toma decisiones en su ámbito.

 

Esta empresa realiz√≥ proyecciones para los meses siguientes hasta final del a√Īo, entonces combin√≥ los 4 meses con datos reales con los 8 meses con datos previstos, el resultado fue una visi√≥n en Mayo de c√≥mo iba a terminar el a√Īo si se cumpl√≠an las previsiones. El resultado era desalentador, iban a entrar tambi√©n en p√©rdidas al igual que la empresa que solo analizaba la informaci√≥n ‚Äúa posteriori‚ÄĚ

Pero ellos tenían una ventaja respecto a la empresa de la competencia, disponían de 8 meses para tomar las medidas correctoras o ejecutar las acciones necesarias que les permitiese no solo conseguir beneficios sino conseguir superar los objetivos propuestos (el presupuesto o Budget)

Estaban en una situaci√≥n de ‚Äúalarma‚ÄĚ por lo que durante el primer mes los responsables se reunieron una vez por semana para elaborar un plan de acci√≥n que permitiese un cambio de rumbo respecto a las previsiones. Se definieron las acciones, fechas l√≠mite y se asignaron responsables.

Lo bueno de las previsiones es que se pueden controlar y actuar sobre ellas.

Y la maquinaria se puso en marcha.

Cuando se cerró el mes de Mayo, detectaron que el mes había sido malo y que el acumulado Actual Vs Presupuesto reducía el buen resultado que habían tenido hasta Abril, las previsiones se estaban cumpliendo. Pero ellos ya habían empezado a tomar las medidas correctoras.

Por lo que cada mes revisaban las proyecciones, controlaban el impacto de las medidas y las ajustaban o pensaban en otras acciones a ejecutar.

Estaban controlando el resultado, esta metodología les estaba haciendo ser más eficientes, mejor planificados y organizados, estaban mejorando internamente sin darse cuenta de ello.

A partir de Junio empezaron a notar mejores resultados, y cada mes que pasaba los resultados eran todavía mejores.

Una vez cerraron el mes de Diciembre y finalmente realizaron el an√°lisis ‚Äúa posteriori‚ÄĚ de todo el a√Īo, el resultado fue mejor de lo esperado, consiguieron importantes beneficios y superaron con creces los objetivos.

Si segu√≠an esta metodolog√≠a todos los a√Īos posiblemente se convertir√≠an en una de las empresas m√°s competitivas del sector destronando a la empresa que solo analizaba la informaci√≥n ‚Äúa posteriori‚ÄĚ y que iba en ca√≠da libre hacia el abismo.

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