Ejemplo de Presupuesto y Control Presupuestario

Ejemplo de Presupuesto y Control Presupuestario.

Control Presupuestario YTD FyFcst M11

 

La empresa Maderas y Conglomerados Levante SL (nombre empresa ficticio para preservar la confidencialidad) hasta hace poco tiempo realizaba el clásico presupuesto contable basado en ajustes sobre el año anterior.

El presupuesto tenía una estructura parecida a la de la siguiente imagen. Un sistema sencillo que le permitía comparar los ingresos y gastos reales con los presupuestados.

presupuesto clásico contable

Este sistema básico proporcionaba a la empresa una visión a posteriori (ya cerrada la contabilidad del mes) sobre la diferencia entre el resultado económico deseado (presupuesto) y el real.

Al siguiente mes realizaban el mismo proceso y así hasta final de año. Una vez cerrado el ejercicio se realizaba una comparativa anual y si se habían conseguido los objetivos el jefe se alegraba y si no se conseguían, que se le va a hacer. Tal vez el año siguiente tendrían más suerte a la hora de conseguirlos.

Con este sistema no tenían en ningún momento control alguno sobre el presupuesto. El resultado final era impredecible.

Vídeo Control Presupuestario + Cuenta Explotación Analítica 3 Reports Excel

Control Presupuestario

¿Por qué no tenían control sobre el presupuesto?

En primer lugar si analizas la información a posteriori no puedes actuar o tomar decisiones sobre ella, lo hecho, hecho está.

Si no anticipas los resultados a través de previsiones, no puedes establecer un plan de acción para mejorar los resultados con la finalidad de intentar alcanzar la situación deseada (presupuesto)

Si se establece un presupuesto (situación deseada) alineada con los objetivos estratégicos, que menos que establecer un plan de acción para intentar alcanzarlo.

¿Cómo sabemos si vamos a alcanzar el presupuesto o no?

Muy sencillo, a través de las previsiones.

¿Pero las previsiones no es lo mismo que el presupuesto?

Las previsiones son situaciones que consideramos que van a ocurrir mientras que el presupuesto es la situación deseada que queremos alcanzar.

No es lo mismo desear algo, que pensar que es lo que va a ocurrir realmente.

Lo bueno de trabajar con previsiones es que estos hechos económicos todavía no han ocurrido, por lo tanto si no han ocurrido podemos actuar sobre ellos para cambiarlos, alterarlos y modificarlos a través de acciones y decisiones.

Imaginemos que antes de arrancar 2020 tenemos un presupuesto para la partida del personal de 100.000

Sin embargo las previsiones nos indican que a final del año el coste será de 120.000.

Tenemos todo un año por delante para intentar que el coste real sea de 100.000 o inferior en lugar de los 120.000 previstos.

Para ello se establecen acciones para intentar conseguir ese objetivo.

Y esta es la parte más complicada, denominada “pasar a la acción” o “tomar decisiones”

Con la carga de trabajo prevista las necesidades de personal son de 120.000, pero si realizamos mejoras en los procesos internos, si optimizamos los tiempos de trabajo, si realizamos automatizaciones, posiblemente las necesidades de personal se puedan reducir.

En una empresa está todo vinculado, posiblemente para reducir las necesidades de personal haya que invertir, pero y si esa inversión no solo reduce los costes de personal, sino que también mejora la capacidad de producción, reduciendo el coste del producto elaborado. Entonces tendríamos mayor margen, podríamos reducir los plazos de entrega, mejorarían los márgenes y la tesorería, se reducirían los costes financieros…

Es como el efecto dominó, el movimiento de una ficha hace que el resto de las fichas también se muevan.

Por esa razón los planes de acción tienen que estar bien elaborados y con un seguimiento constante.

¿Entonces el presupuesto solo hay que compararlo contra las previsiones para que sea efectivo?

Depende del momento del año que estemos analizando. Si ya tenemos cerrado contablemente el primer mes del año, disponemos de una información fantástica que es un mes real y 11 meses de previsiones, cuando se cierra el segundo mes, tendremos 2 meses de información real y 10 meses de previsiones.

Lo bueno de este sistema es que conforme se van cerrando los meses las previsiones se pueden ajustar. Ya que hemos empezado a trabajar el plan de acción.

Y las actuaciones sobre el plan de acción hacen que las previsiones cambien.

Si realizamos un seguimiento constante al plan de acción, a su evolución, lo adaptamos según vaya cambiando la situación y ajustamos las previsiones, entonces tenemos muchas posibilidades de alcanzar la situación deseada (el presupuesto)

Y esto es lo que persigue el propietario, gerente o responsables de áreas, ¿verdad?

La empresa Maderas y Conglomerados Levante SL  cambió el año pasado de sistema presupuestario y desde entonces tiene un mayor control sobre el presupuesto, el trabajar con previsiones y plan de acciones le permite realizar mejoras internas, que tienen un gran impacto en el resultado de la empresa. Sus resultados están mejorando, lo que la convierte en una empres más competitiva y ya está mirando en futuras expansiones y en crecimiento.

En el siguiente vídeo os muestro un ejemplo de seguimiento del presupuesto con previsiones muy parecido al que adoptó la empresa Maderas y Conglomerados Levante SL

Si te interesa un sistema similar para tu empresa ponte en contacto conmigo.

Cómo integrar el presupuesto económico con las proyecciones financieras

El presupuesto y las proyecciones financieras son herramientas que las empresas utilizan habitualmente en la gestión. Con es presupuesto se establece las metas u objetivos a conseguir (situación deseada) y con las proyecciones se estima si realmente se va en la dirección correcta.

Algunas empresas utilizan el presupuesto y las proyecciones financieras por separado, pero lo ideal sería poder utilizarlas en la misma herramienta.

Por ejemplo, el presupuesto cuantifica los ingresos que una empresa desea lograr para un período futuro, mientras que las proyecciones financieras estiman los ingresos que se lograrán en un período futuro.

Si el presupuesto solo lo comparamos con los datos ya contabilizados, nos da una visión actual (a fecha de hoy) de cómo va la empresa respecto al objetivo, esto es un buen indicador pero no podemos actuar sobre el mismo ya que son hechos que ya han ocurrido. Sin embargo si incluimos a los datos ya contabilizados las proyecciones financieras hasta final del año, esto nos da una visión bastante realista de cómo puede acabar el ejercicio respecto al presupuesto, de esta forma sí que podemos actuar para mejorar los resultados ya que todavía tenemos margen de tiempo suficiente. Este indicador es el ideal para poder tomar decisiones y poder influir sobre el resultado final.

Es lo que en inglés se denomina Budget full year forecast. Comparación del presupuesto contra la combinación del Year-to-date (contabilidad cerrada a fecha de hoy) con el forecast (proyecciones financieras) siendo el resultado de la combinación el Full Year Forecast.

Este sistema tiene que ir acompañado de una justificación de las proyecciones, por ejemplo incremento de la demanda, variación precios de venta, campaña de ofertas, contrataciones o despidos de personal, inversiones, incremento o reducción de costes de adquisición de materiales, incremento o reducción de costes de estructura, incremento o reducción de costes financieros..

Y al mismo tiempo el sistema debería ir acompañado de un plan de acción para poder influir y actuar sobre las proyecciones para conseguir alcanzar la situación deseada (presupuesto)

Ejemplo Control Presupuestario utilizando previsiones. Modelo utilizado por grandes empresas

En el siguiente vídeo creo desde cero un modelo de control presupuestario utilizado habitualmente por grandes empresas y multinacionales.

Este sistema controla el acumulado de datos reales contra el presupuesto y el más importante la combinación de datos reales y previsiones para el resto del año contra el presupuesto anual.

Este sistema permite anticipar los resultados al presupuesto y actuar según un plan definido o mediante acciones correctoras.  Un sistema para tomar decisiones y conseguir los resultados esperados.

El presupuesto del año viene heredado de las previsiones del año anterior, normalmente con 9 meses de datos reales y 3 meses de previsiones, aplicando objetivos de mejoras.

Una vez analizado, negociado y definido el presupuesto, se compara contra los actuals (datos reales) según se vaya cerrando la contabilidad mensual y al mismo tiempo trabajamos en los forecast (previsiones) para ver como terminaremos el año comparado con el presupuesto. Las previsiones tienen que estar justificadas y llevan asociada un plan de acción con la finalidad de no dejar las previsiones al azar y controlar los resultados que conseguiremos al final del año.


Nuevos Presupuestos Control Económico

El fin de año y el comienzo de uno nuevo siempre es una mayor carga de trabajo para el área contable y financiera de las empresas, hay mucho por hacer, recuento de existencias, contabilización de las amortizaciones, y todos los ajustes contables derivados del cierre de un ejercicio fiscal como reclasificación de deudas, ajustes de periodificación, asientos de regularización… pero esto no es nada si además añadimos las necesidades internas de información, nueva estrategia, nuevos objetivos estratégicos, nuevos indicadores y nuevos presupuestos económicos-financieros.

A estas alturas ya deberías tener aceptado por Gerencia el presupuesto de costes y ventas para establecer el objetivo de rentabilidad global y también el presupuesto contable.

EL PRESUPUESTO DE COSTES Y VENTAS

El presupuesto de costes y ventas te va a permitir tomar decisiones sobre precios de venta, costes directos y costes de estructura de forma detallada para fijar el objetivo a conseguir el siguiente año. También te permitirá decidir sobre el volumen de ventas deseado para conseguir el objetivo de rentabilidad.

Aquí te dejo un vídeo de ejemplo de un presupuesto de costes y ventas en el caso de una empresa de fabricación, el mismo sistema se puede aplicar a empresas de otro tipo de actividad.

EL PRESUPUESTO CONTABLE DE INGRESOS Y GASTOS

Una vez aprobado el presupuesto de costes y ventas hay que trasladarlo al presupuesto contable, el presupuesto contable es fácil de controlar, tan solo hay que comparar los cierres mensuales con lo presupuestado, pero esto te da una visión a posteriori de los resultados. Lo que ya ha ocurrido no se puede cambiar.

Pero hay un método a través del cual las grandes empresas controlan el presupuesto a priori, es decir antes de que se realicen los cierres mensuales para poder ejecutar acciones que permitan alcanzar el objetivo establecido.

Las grandes empresas trabajan con previsiones. Estas son situaciones que pensamos que van a ocurrir, pero todavía no han ocurrido por lo que podemos actuar sobre ellas, podemos realizar recortes de gastos, podemos promover acciones comerciales para impulsar las ventas… disponemos la mejor información que se pueda tener para poder manipularla según nuestras necesidades.

De esta forma si en el control presupuestario combinamos la información de los cierres mensuales con las previsiones tendremos una visión muy aproximada de cómo terminará el año respecto al presupuesto.

Esto es oro puro!! Ya que tendremos margen de actuación para conseguir el objetivo deseado.

Hace ya años cuando trabajaba como Controller de planta en Ford España teníamos todos los años una exigente reducción del presupuesto de gastos, cada vez que cerrábamos el mes contable, había que ajustar las previsiones para compararlas con el presupuesto anual, y aquí es donde el controller aporta gran valor a la empresa buscando los medios para reducir los gastos y cumplir con el objetivo. La tarea no era nada sencilla, había que aplicar metodología LEAN para identificar y reducir actividades que no aportan valor añadido a la empresa, mejorar los procesos internos, buscar formas de ahorro y todo esto sin gastar o invertir un euro adicional.

El presupuesto en este caso era una herramienta que promovía la mejora continua, reduciendo el “waste” o desperdicio en aquellas actividades que no aportan valor y optimizando los procesos.

En el caso de realizar inversiones había que evaluar minuciosamente el ahorro y el beneficio que generaría, el clásico retorno de la inversión. Todo cuidadosamente analizado y controlado.

En definitiva, la metodología consiste en conseguir más con menos recursos, de esta forma la empresa en su conjunto consigue cada año tener mayor capacidad competitiva para afrontar los retos del mercado.

Las grandes empresas mueven mucho dinero, tienen grandes presupuestos, pero todo está controlado al milímetro. No se deja nada al azar.

 

Pero este sistema de trabajo no exclusivo de las grandes empresas, empresas de menor tamaño también podrían y deberían aplicarlo.

Aunque parezca que no se pueda hacer más con menos, esto no es verdad, en las empresas hay mucho terreno en el que poder mejorar, conseguir ahorros importantes, mejorar procesos, mejorar los márgenes y hacer crecer el negocio.

Pero para conseguirlo necesitas las herramientas adecuadas, sistemas de información interno robustos y fiables.

Aquí te dejo un vídeo sobre cómo se gestiona el presupuesto contable en una gran empresa, ahora este sistema también lo puedes aplicar a tu propia empresa.

Control Presupuestario

¿No sabes cómo ponerlo en marcha? ¿No tienes tiempo para hacerlo? ¿Piensas que para implantar este sistema hay que invertir mucho dinero?

Yo te puedo ayudar a gestionar tu presupuesto contable para que no tengas que realizar una elevada inversión, y para ahorrarte mucho tiempo de trabajo. El funcionamiento es muy sencillo, yo te ayudo a configurar el presupuesto y la Cuenta de Explotación Analítica, todos los meses te actualizo la información, compruebo que la información sea fiable y no haya errores, y te la dejo lista para que solo te preocupes en analizar, controlar y gestionar. ¡Más fácil imposible!

Un trabajo de equipo profesional de Controlling a un precio insignificante.

Aquí dispones de una DEMO de la herramienta con la que trabajaríamos codo con codo todos los meses.

Descarga DEMO del Sistema CONTROL PRESUPUESTARIO Excel

Caso práctico Control Presupuestario Reporting 1 de 3

En este ejemplo del modelo de Control Presupuestario (Full-Year Forescast) veremos un caso práctico con pocas cuentas contables y pocas cuentas analíticas para facilitar su comprensión.

 

El modelo de Control Presupuestario se compone de 3 informes de control.

En el siguiente vídeo genero el Informe #1 la Cuenta de Explotación Analítica.

Este informe compara con una estructura analítica interna los resultados del año en curso Vs los resultados del año anterior.

 

La ventaja de este tipo de Cuentas de Explotación es que además de alimentarse de saldos contables, también se puede combinar con saldos de cuentas internas no contabilizadas.

Por ejemplo, podemos utilizar una cuenta interna para gestionar una previsión de las variaciones de existencias, así no tenemos que esperar a final de año para analizar el resultado real una vez realizado el conteo físico del stock real y su contabilización.

 

También podemos periodificar gastos cuya factura o asiento no se recibe o se genera de forma mensual.

Por ejemplo si recibimos una factura del proveedor cada 3 meses o trimestralmente, esta factura la contabilizamos cuando se recibe, sin embargo el que se reciba la factura cada 3 meses no significa que el servicio lo reciba la empresa únicamente cuando se recibe la factura, el servicio se ejecuta mensualmente por parte del proveedor, por lo tanto a efectos de control interno tiene más sentido periodificar este gasto de forma mensual que no de forma trimestral.

Si los gastos trimestrales son importantes esto generaría picos de gastos en los meses que se reciben las facturas desvirtuando una información que realmente afecta todos los meses.

 

Con este sistema podemos adaptar la estructura de la Cuenta de Explotación a las necesidades analíticas de cada empresa.

Una estructura con la que empresa se siente cómoda y le resulta más familiar para entender los resultados de su negocio.

Y que al mismo tiempo sirve como base para el análisis y control de los informes presupuestarios.

 

Para comprender el primer informe del modelo de Control Presupuestario lo mejor es que eches un vistazo al siguiente vídeo y si tienes alguna duda sobre este modelo me lo puedes consultar.

Caso práctico Control Presupuestal Informe 2 de 3

Vídeo #2 de ejemplo del modelo de Control Presupuestal (Full-Year Forescast)

 

En el vídeo #1 hemos construido la estructura analítica y hemos alimentado de datos contables para una visión analítica comparativa de la Cuenta de Explotación.

 

En este segundo informe del modelo de gestión de Control Presupuestario fijamos el objetivo a nivel de cuenta contable por meses, generalmente relacionado con la estrategia de la empresa, es lo que se denomina Presupuesto económico o Budget en inglés, es la situación deseada por la empresa pero con las características de los objetivos SMART.

De nada sirve tener una situación deseada si los objetivos no son realistas, alcanzables, medibles, motivadores…

En el ejemplo del vídeo tomo como referencia el resultado obtenido el año anterior (2019) para construir el presupuesto del año actual (2020) sobre el cual le aplico las variaciones que la empresa quiere mejorar y que en teoría se puede alcanzar aplicando las acciones y medidas oportunas.

Este criterio de elaboración del presupuesto es el que he utilizado yo a modo de ejemplo, pero no necesariamente tiene que ser el que utilice tu empresa.

Hay empresas que prefieren utilizar un presupuesto de base cero, otras en lugar de hacerlo a nivel de cuenta contable lo realizan a nivel de concepto analítico, hay presupuestos que parten de presupuestos más detallados por áreas (ventas, costes directos, costes de estructura…) Cada empresa utiliza su propio método para la elaboración del presupuesto.

 

El informe #2 tiene como finalidad comparar a fecha de cierre del mes contable del año actual (2020) Vs el presupuesto para para el mismo periodo de tiempo, esto es lo que se denomina un análisis del presupuesto o Budget Year-to date, es decir a fecha de hoy o de cierre.

 

Este tipo de análisis nos da una visión de cómo vamos actualmente respecto al objetivo o presupuesto. Simplemente nos indica si hasta ahora lo estamos haciendo bien o mal.

Es un análisis clásico del presupuesto a tener en cuenta, es un análisis importante, pero hay que tener cuidado con su interpretación.

Ya que como veremos en el informe #3 la clave de una buena gestión presupuestaria es evaluar el resultado final anual y no tanto el resultado a fecha de cierre sobre todo si estamos en los primeros meses del año.

En el informe #2 Actual Vs Presupuesto nos podemos encontrar con una situación positiva pero debido a circunstancias futuras el resultado final pueda ser negativo y de la misma forma se puede dar que la situación actual sea negativa pero sin embargo debido a cambios y actuaciones sobre las previsiones el resultado final vaya a ser muy bueno.

Por esta razón la utilización de previsiones o proyecciones en un control presupuetario es fundamental y es la clave para su aprovechamiento y una buena gestión para alcanzar los resultados positivos deseados. Todo esto lo veremos finalmente en el informe #3.

 

Para una mejor comprensión del análisis Actual Vs Presupuesto echa un vistazo al siguiente vídeo y si tienes alguna duda puedes consultármelo.

Caso práctico Control Presupuestario Informe 3 de 3

Vídeo #3 de ejemplo del modelo de Control Presupuestario (Full-Year Forescast)

 

En el vídeo #1 vimos el informe Cuenta Explotación Analítica y en el vídeo #2 analizábamos el informe Actual Vs Presupuesto a fecha cierre contable o Year-to-date.

 

En este vídeo realizo un caso práctico con datos ficticios y simplificados sobre el informe que permitirá a la empresa aprovechar al máximo un sistema de control presupuestario con la finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa o al menos aproximarse todo lo que se pueda.

 

La mayoría de empresas suele trabajar con informes “a posteriori” es decir con datos o registros ya cerrados. Esto le da una visión a la empresa de lo que ha ocurrido, por lo que si tiene que realizar correcciones, tomar medidas o ejecutar acciones las hará en base a esta información.

 

En el vídeo #2 realizo un ejemplo de este tipo de informes “a posteriori” concretamente el análisis Actual Vs Presupuesto a fecha cierre contable o Year-to-date, el resultado obtenido en el caso práctico es fabuloso para la empresa, un resultado positivo a fecha de cierre muy superior al presupuestado.

Seguramente cualquier empresa estaría celebrando esta situación y posiblemente entraría en un estado de relajación, los responsables trabajarían en su rutina, en sus quehaceres del día a día pensando que si hasta Abril lo habían hecho muy bien y los objetivos se habían superado con creces, la misma tendencia ocurriría los próximos meses por lo que el resultado a final del año sería fantástico. Una situación ideal para la empresa y de felicidad para sus responsables.

Pero la realidad fue muy distinta para esta empresa, al analizar la información únicamente “a posteriori” no se preocuparon de prever lo que podía pasar los próximos meses, tampoco tenían contempladas las repercusiones de las decisiones que tomarían durante este periodo de tiempo.

Lo que era felicidad y alegría en el mes de Mayo, fue desolación, fracaso y oscuridad en el mes de Enero del siguiente año cuando se cerró el mes de Diciembre.

La empresa entró en una dinámica negativa en cuanto a ventas, incremento de costes… el resultado de todo el año fue desastroso.

No solo no habían cumplido los objetivos, sino que habían entrado en unas pérdidas que podrían afectar a la viabilidad futura de la empresa.

 

Sin embargo una empresa del mismo sector además de utilizar la información “a posteriori” para analizar la situación actual, aplicó la metodología “Proyecciones has final del año” o lo que en inglés se denomina “Full Year Forecast”

Una metodología que se utiliza habitualmente en multinacionales y grandes empresas, pero cada vez es más frecuente verla aplicada en medianas y pequeñas empresas.

Esta empresa como se puede ver en siguiente vídeo aplicó un sistema de información “a priori” es decir proyecciones o previsiones de lo que va a ocurrir los próximos meses.

¿Esta empresa utiliza una bola de cristal para prever lo que ocurrirá los próximos meses? Obviamente no. La información la tiene la propia empresa. Los comerciales saben si la tendencia va a ser alcista o bajista, si la demanda será mayor o menor, si hay que mantener precios, subirlos o bajarlos.. El responsable de compras sabe los volúmenes necesarios para cubrir la futura demanda, si los precios de compra pueden subir o bajar…

Las personas con experiencia en sus puestos de trabajo tienen la capacidad de predecir datos fiables.

Por lo que para hacer proyecciones tan solo hay que hablar con la persona adecuada, la que sabe de su área de actuación, la que toma decisiones en su ámbito.

 

Esta empresa realizó proyecciones para los meses siguientes hasta final del año, entonces combinó los 4 meses con datos reales con los 8 meses con datos previstos, el resultado fue una visión en Mayo de cómo iba a terminar el año si se cumplían las previsiones. El resultado era desalentador, iban a entrar también en pérdidas al igual que la empresa que solo analizaba la información “a posteriori”

Pero ellos tenían una ventaja respecto a la empresa de la competencia, disponían de 8 meses para tomar las medidas correctoras o ejecutar las acciones necesarias que les permitiese no solo conseguir beneficios sino conseguir superar los objetivos propuestos (el presupuesto o Budget)

Estaban en una situación de “alarma” por lo que durante el primer mes los responsables se reunieron una vez por semana para elaborar un plan de acción que permitiese un cambio de rumbo respecto a las previsiones. Se definieron las acciones, fechas límite y se asignaron responsables.

Lo bueno de las previsiones es que se pueden controlar y actuar sobre ellas.

Y la maquinaria se puso en marcha.

Cuando se cerró el mes de Mayo, detectaron que el mes había sido malo y que el acumulado Actual Vs Presupuesto reducía el buen resultado que habían tenido hasta Abril, las previsiones se estaban cumpliendo. Pero ellos ya habían empezado a tomar las medidas correctoras.

Por lo que cada mes revisaban las proyecciones, controlaban el impacto de las medidas y las ajustaban o pensaban en otras acciones a ejecutar.

Estaban controlando el resultado, esta metodología les estaba haciendo ser más eficientes, mejor planificados y organizados, estaban mejorando internamente sin darse cuenta de ello.

A partir de Junio empezaron a notar mejores resultados, y cada mes que pasaba los resultados eran todavía mejores.

Una vez cerraron el mes de Diciembre y finalmente realizaron el análisis “a posteriori” de todo el año, el resultado fue mejor de lo esperado, consiguieron importantes beneficios y superaron con creces los objetivos.

Si seguían esta metodología todos los años posiblemente se convertirían en una de las empresas más competitivas del sector destronando a la empresa que solo analizaba la información “a posteriori” y que iba en caída libre hacia el abismo.

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Dani Granero

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